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來 源|中信出版社
存量博弈時代，企業經營的主題詞從“快速擴張”轉變成了“穿越周期”。
在這個階段，穩定戰略核心、經營品牌口碑、保證長期的生存和盈利，是企業真正要面對的長期主義考驗。要做到長期主義，分眾傳媒董事長江南春相信，企業需要的是長遠的戰略眼光、適應環境的生存智慧，以及開拓價值驅動的增長模式。
在《利勢》一書中，江南春系統梳理了沉淀30余年的經營實踐。本文摘錄了其中28條精華商業思考，幫助大家更好地落地戰略決策、實現長期增長，迎接2024的市場競爭。
戰略：有所為，有所不為
1． 確定戰略目標有三條原則。（1）首先確定你的目標是現實可行的；（2）在資源相對有限的條件下，同一時間內，主要的戰略目標只能有一個；（3）戰略的短視一定會帶來急功近利的短期行為，一味地追逐短期目標就會成為投機者，即使苦心經營也很難走得長遠。可行性是戰略目標的首要標準，切忌同時追逐多個戰略目標，一定要遠離短期目標的陷阱。?
2． 所謂戰略，就是有所為、有所不為。不能在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量，只有持續聚焦主航道，有所為、有所不為，才能不斷地提升公司的核心競爭力。什么叫主航道？別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。戰略只有懂得如何“略”，才能聚焦，才會有競爭力。?
3． 戰略要懂得如何“略”，懂得犧牲才能穩固擁有。戰略不是企業要去做什么，而是企業堅持不做什么。不要企圖擁有全產品線，不要覆蓋各種各樣的目標市場，不要企圖吸引每一類顧客，不要試圖追隨每一個潮流與風口，不在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量。?
4． 戰略不是“說出來”，而是“做出來”的。戰略本身不是能力，使戰略落地并有效執行才是能力。只有戰略規劃，沒有運營與之配合，戰略就成了一句口號。企業不僅要喊口號，動作也要跟得上，投入更要跟得上。速度本身就是一種武器，戰略的真正目的是立刻行動。
5． 戰略制定三部曲：預測—破局—all in。《孫子兵法》講：“激水之疾，至于漂石者，勢也。”湍急之水能將巨石沖走，這就是勢的力量。“鷙鳥之疾，至于毀折者，節也。”鷹隼迅飛猛撲，以至于能將鳥雀捕殺，是靠掌握發動的時機和距離。因此善戰者講究“擇時取勢”，放大資源效能。預測是判斷行業大勢，破局是尋找關鍵時機，all in 是全力投入資源。?
6． 管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”。彼得·德魯克認為，企業管理必須產生績效，而產生績效的唯一途徑就是行動。沒有行動力和執行力的企業，任何決策都會失靈。所以德魯克強調，管理應該重視實踐、重視行動、重視績效，管理者應該做到“知行合一”。要想把目標變成現實，唯一的出路就是行動。?
7． 正確的大都是難的，容易的大都是錯的。越是容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，本質上都是一種戰略上偷懶的行為。抄近道、走得快的企業最終都是要補短板的。企業應該把資源和精力集中在那些難而正確的事情上，而不是四處撿一大堆芝麻。
成功的企業贏在趨勢之上
8． 德魯克認為，企業家不是做管理，而是要把握未來的趨勢。企業家面臨的最大挑戰就是在確定的現在與不確定的未來之間做出正確的判斷。必須分清楚哪些是趨勢，哪些是潮流。忘掉短期潮流， 把握長期趨勢，才能把握未來。?
9． 在不確定的環境中，創造未來比預測未來更重要。環境是戰略的最大變量之一，在動態的市場環境中，戰略意圖一定要深思熟慮，而且要始終不變。同時，還要保持對形勢變化的洞察力，在變化中把握機會，在不確定性中創造機會。機會一旦出現，就要果斷地在選定的方向上投入強大的資源，一舉打開局面。?
10． 忘掉短期熱點，把握長期趨勢。熱點就像海洋中的波浪，而趨勢則是海洋中的大潮。熱點總會得到大肆炒作，而趨勢卻很少會引起人們的注意。熱點是可見的，像波浪一樣來去匆匆；而趨勢則像大潮，其力量將在長時期內持久存在。
11． 忘掉短期潮流，把握長期趨勢；不要依附流量，轉而依附心智。為什么大多數網紅品牌都是曇花一現呢？核心原因是它們重潮流、輕趨勢。有發展潛力的新品牌一定是吻合大趨勢，能夠穿越消費者偏愛周期的，而不是迎合當下的潮流化、風尚化。依托潮流建立起的新品類的生命周期非常短暫。
12． 不確定的是環境，確定的是你的競爭力和應變力。許多行業都在加速分化，品牌集中度將會大幅上升。在充滿競爭的環境中，總會有有雄心的公司提前一步搶市場、打品牌、占份額。
以價值創造驅動增長
13． 增長是站在用戶角度創造差異化價值，并不斷沉淀和積累價值。企業如果被增長的預期綁架，就很容易陷入不斷惡性循環的怪圈，或盲目跟隨對手而不做開創性的事情，或計算自己的利弊得失而不去關注用戶，或一味抓取資源、流量而非積累價值，這些都會讓企業離增長越來越遠。?
14． 破除增長焦慮的唯一方法是把追求增長的視角切換成價值創造的視角。許多企業沉浸在優化效率、抓住流量、完成增長的思路里面，不斷開發產品、研究流量、優化組織、提高能力，但就是很難實現突破，一直在原地徘徊，好像進入了增長瓶頸，越想要增長離想要的增長越遠。?
15． 企業真正需要的是圍繞品牌定位的肌肉型增長。企業要識別三種增長：符合和強化品牌定位的增長，屬于肌肉型增長；偏離品牌定位、令品牌負重前行的增長，屬于肥肉型增長；破壞品牌定位的增長會讓企業失去存在的理由，屬于腫瘤型增長。?
16． 企業最危險的錯誤就是把“發胖”誤認為成長。管理學***德魯克認為，把企業“發胖”誤認為成長，是最危險的錯誤。定位理論也指出，企業要識別真正的增長，沒有構建品牌核心優勢、沒 有被顧客主動認知和選擇的增長，只能屬于肥肉型增長，甚至是腫瘤型增長。企業需要的是肌肉型增長，以獲得顧客的主動選擇或優先選擇。?
17． 企業增長要從量變到質變，品牌營銷要從流量到恒量，核心在于聚焦、聚焦、再聚焦。聚焦核心產品，減少長尾產品，因為核心產品能貢獻 90% 以上的收益；聚焦品牌價值，減少促銷和流量依賴，累積品牌才能享受時間的復利；聚焦改變顧客行為，減少無效投放，高頻打透核心媒體、核心人群才能驅動消費者行為改變和市場格局改變。
品牌是企業最深的護城河
18． 品牌才是核心能力，決定企業長期賺錢的能力。判斷一個企業的價值，往往不是看它眼下能賺多少錢，而是看它未來能夠穩定、持續、低風險地賺多少錢，所以衡量企業價值的指標就是它的核心競爭力。核心競爭力決定了企業穩定、持續、低風險贏利的能力，為長期贏利提供了確定性。
19． 品牌的高度就是增長的空間。企業的增長路徑主要分兩種：一種是促銷，促銷可能在起步階段有效，促多了就變成不促不銷；一種是依靠流量，抓住流量紅利在起步階段也有效，但是流量成本在之后會越來越高，投放 ROI 逐漸走低，紅利終將不再。既要增長又要贏利，那只有一個方法：打造品牌。
20． 企業增長要從量變到質變，品牌營銷要從流量到恒量，核心在于聚焦、聚焦、再聚焦。聚焦核心產品，減少長尾產品，因為核心產品能貢獻 90% 以上的收益；聚焦品牌價值，減少促銷和流量依賴，累積品牌才能享受時間的復利；聚焦改變顧客行為，減少無效投放，高頻打透核心媒體、核心人群才能驅動消費者行為改變和市場格局改變。?
21． 企業要創造未來的指數級增長，就要找到并堅持品牌的復利曲線。很多企業只關心不斷改變，卻忘記了一個本質性的問題：“重復 +‘上癮’+ 長期主義”才是商業的核心奧義。當然，重復之前，先選擇、判斷、衡量什么是值得重復的。一旦找到，就要義無反顧地打透。
22． 品牌戰略需要協同全部資源，在用戶心智中建立最核心的價值認同。品牌戰略需要聚焦，在非核心地帶做減法。但只做減法是遠遠不夠的，更重要的是做了減法釋放出資源后，在焦點上運用這些資源再去做加法。焦點上的加法比減法更難，更需要創造力。
長期主義的本質是不斷穿越小周期
23． 長期主義的本質不是跨越大周期，而是不斷地穿越小周期。堅持長期主義是擁有一種能穿越小周期、看透大周期的能力，并據此行動。新消費品牌通過不斷地向消費者傳遞信號，穿越從產品到 品牌、從競品到品類、從跨品類到場景的小周期，最終在消費者心智中建立起自己獨有的認知。向消費者傳遞信號的原則是：信號源要強、信號覆蓋廣、信號不能斷。
24． 越是想走捷徑，越容易繞遠路。企業最核心的戰略是把握正確的方向、做正確的事情。只想賺快錢的公司，通常來得快去得也快，試圖走捷徑、抄近道，最后往往都繞了遠路。真正的長期主義者從不屑于取巧走捷徑，只會穩扎穩打地布大局。?
25． 企業家的主要時間應該花在能產生復利的事情上。德魯克曾說：“有效管理者與其他人最大的區別不是別的，而是他們對時間的管理。”有些管理者在戰術上過于勤奮，做了太多不具有累積價值的事，不斷地與平臺、算法和不確定的市場博弈，只會越來越忙、越來越焦慮，因為沒有忙在可以帶來復利的事情上。
26． 機會主義的“因”長不出長期主義的“果”。很多創始人經常會談長期主義，但其實更常見的是機會主義，什么火就趕緊做什么，疲于追逐風口。專注是成功之道，很多人總是擔心會有不好的結果，其實最怕的是沒有把“因”種好。“因”決定了“果”的產出，懷著什么樣的心做一件事，就會收獲什么樣的“果”。?
27． 只有堅守長期主義，才能跳出內卷。短期主義是以短視應對短期，長期主義則是在變局之中看清哪些是喧囂、泡沫、雜音。以長遠的視角想明白要什么、不要什么，內心才能有定力，有了定力之后才能展開深層的思考，并讓企業所做的每一個動作都具有一致性和連續性。?
28． 短期與長期的選擇，其實是一個資源分配的過程。短期行為是將資源投到當前，被動應對環境的變化；而長期主義是將資源投到未來，主動塑造自己的命運。資源永遠是有限的，你把資源分配到什么地方，就會收獲什么樣的結果。
